Fabriano, in 10 anni stravolto il volto del tessuto economico

Feb 14, 2019 by gef in  Uncategorized

La Città di Fabriano (AN), un tempo considerata strategico polo industriale grazie alla produzione di carta e di elettrodomestici, dal 2013 è inserita, insieme a Bologna e Torino, nella lista delle Città creative dell’UNESCO, più precisamente nella categoria “Artigianato, arti e tradizioni popolari”.

Con la crisi del 2008, la città ha però cambiato volto.

Il Centro Studi Economico e Finanziario ESG89, ha analizzato i bilanci delle maggiori aziende della città marchigiana evidenziando l’andamento delle top 15 compagini per fatturato rispettivamente nel 2007 (pre-crisi) e nel 2017 (post-crisi), con l’obiettivo di confrontare le due situazioni e riflettere sui significativi cambiamenti.

Dall’analisi effettuata emerge che nel periodo pre-crisi il gradino più alto era occupato dalla società Indesit Company s.p.a. con un fatturato di 3.248.600.000 euro, seguita da Elica s.p.a. con 405.366.000 euro, Merloni Termosanitari s.p.a. 373.343.434 euro, Faber s.p.a. 152.710.000 euro e Best s.p.a. 123.613.000 euro (consulta IoConosco per avere maggiori approfondimenti degli Smart Report).

La situazione a distanza di dieci anni è profondamente cambiata: seppur il settore dell’elettronica continui a rappresentare la spina dorsale della città marchigiana, si sono registrati notevoli cambiamenti a livello industriale.

In base agli indicatori di ESG89 Group, attualmente svetta il colosso Ariston Thermo s.p.a. con un fatturato di 1.569.739.000 euro. Seguono nell’ordine Elica s.p.a. che si mantiene al secondo posto con 371.677.000 euro di fatturato, la Faber s.p.a. con 126.859.630 euro, Ecoflam Bruciatori s.p.a., appartenente al Gruppo Ariston Thermo dal 2008 con un fatturato di 56.516.673 euro e Agenziapiù s.p.a., agenzia per il lavoro con sedi diffuse in diverse regioni italiane che rileva un fatturato pari a 54.353.975 euro.

Nel comparto meccanico-metallurgico figurano: TR VIC s.p.a., incorporata dal 2014 nel Gruppo Trifast plc leader globale nella produzione e distribuzione di fasteners e sistemi di fissaggio, Metaldesi s.r.l. e BS Service s.r.l. con fatturati rispettivamente di 33.223.641, 17.913.648 e 11.400.112 euro; mentre nell’ambito elettronico si rileva JPIndustries s.p.a. e AIR Force s.p.a. (presente anche nella classifica 2007 stilata da ESG89) con fatturati di 28.954.174 e 24.218.381 euro.

Tra le prime quindici aziende del territorio spiccano anche Antonietti Leonello s.r.l. che rileva un fatturato di 22.566.646 euro, Co.Me.Tra s.r.l con 20.756.233 euro di fatturato ed Elco Italia s.p.a., l’unica tra le aziende presenti in classifica attiva nel settore dell’edilizia e riconducibile al Gruppo Ariston, con 20.630.285 euro. Da notare, infine, anche l’azienda informatica fornitrice di soluzioni e servizi a supporto dei processi di business Metisoft s.p.a. che sfiora i 14 milioni di fatturato e Arma s.r.l., guidata da Fabrizio Salari, specializzata nella produzione di filtri metallici per cappe, maniglie per elettrodomestici e accessori in estrusi di alluminio con 12.237.944 euro di fatturato.

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Maggiori informazioni sull’ Annuario Economico Umbria-Marche 2019-2020

Programma 2019 Forum ESG89

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Fabriano, in 10 anni stravolto il volto del tessuto economico

Coldiretti Umbria: secondo mandato per Albano Agabiti

Gen 01, 1970

 

Il presidente di Coldiretti Umbria, Albano Agabiti, proseguirà il suo mandato per altri cinque anni.

«L’agricoltura, presidio del territorio e della biodiversità, può e deve rappresentare sempre di più un volano di sviluppo per tutto il sistema economico regionale», ha così commentato l’imprenditore, titolare dell’azienda di Amelia Agricoltura Progresso, dopo l’esito della votazione del consiglio.

Agabiti avrà modo di intervenire durante il Glocal Economic Forum ESG89 – Perugia 2018 dell’11, 12 e 13 ottobre, figurando tra gli Speaker invitati.

Eletti anche i nuovi presidenti di Coldiretti Umbria per le divisioni di Perugia, con Giampaolo Farchioni, e Terni, con Paolo Lanzi alla guida.

Coldiretti porterà le migliori imprese dell’agroalimentare ad esporre nella vetrina del Villaggio Coldiretti, il prossimo weekend.

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Coldiretti Umbria: secondo mandato per Albano Agabiti

Marcantonini, MCT Italy Srl: Export as a winning factor and a good alternative at the market stagnation

Gen 01, 1970

Every company has to confront with a key concept of modern market : competitive advantage, that is  everything that makes a good service of a company better than other competition’s offer.

And exactly these differentiating elements makes MCT Italy unique.
The Marcantonini Concrete Tecnology makes concrete mixing plants for the concrete’s production.
Andrea Marcantonini explains as its success is due to his ability to differentiate his activity and thanks to that he is now a successful entrepreneur.

“We were born and we have always been directed on very personalized installations, we work in a various market, where our competitors makes standard installations made in stock.
We are instead specialized in medium-big custom-made systems, we design everything on the guest’s request so we are in a medium-high price range.
The export is certainly a development winner factor and it is a good alternative at the market stagnation, even if – said Andrea Marcantonini – something is changing in Italy too:
“Since 2010 we have hardly ever worked in Italy. We have always been a company with a foreign vocation, though 70% of sales was in Italy”.
In the past the foreign for us was France, Spain, Switzerland, North Africa and Middle East; today, although the Italian and European market is improving, most of our revenue is in Usa, Canada, Australia, South Corea, Singapore and, again, Middle East.
Achieving these goals required a complicated transition “We had to reorganize the company structure – explains Marcantonini – All our employeers did training courses, we adapted to foreign standards and thanks to that, we have had a great growth”.
In the past we had not many competitors; today we have a great global competition and we have to face difficult challenges every day. We are optimistic!”
“Umbria and Marche are nearest now, thanks to the ongoing commitment of ESG89 – periodic initiatives are very important because they can be important confrontation  and growth’s moments”.
We operate in small regions and therefore we have few opportunities to find ourselves in moments like those organized by ESG89 that are strategic for networking and contributing to entrepreneurial and professional growth.

Request now a copy of a THE ITALIAN BEST COMPANIES to know the best companies Umbria-Marche

“The Umbrian entrepreneur appreciates this effort by calling it a great insight.
“I believe that Umbria and the Marche are complementary; the synergy between these two regions is strategic and constructive and aims at creating a new added value.
The best companies of Umbria, therefore, will be able to find a commercial outlet in the nearby Marche region
and important industrial “.

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Marcantonini, MCT Italy Srl: Export as a winning factor and a good alternative at the market stagnation

Saper decidere è la chiave vincente dell’imprenditore contemporaneo

Feb 07, 2019

Luca Ferrucci, Università degli Studi di Perugia

Decidere o non decidere, decidere informati o decidere in modo intuitivo, decidere da soli oppure con i propri collaboratori, decidere di delegare oppure di accentrare, e così via. I dilemmi dei processi decisionali sono numerosi e non esiste un modello da ritenersi sempre e comunque preferibile rispetto agli altri. In ogni caso, l’impresa a guida imprenditoriale ha di norma, rispetto ad altri modelli proprietari d’impresa (quella pubblica, quella manageriale o quella cooperativa) talune proprie specificità.
Gli individui che compongono il soggetto imprenditoriale possiedono capacità e competenze. Ciascuno di essi ha accumulato, nel corso della propria storia imprenditoriale, talune competenze in termini di “saper fare”, di “saper organizzare” e di “sapersi relazionare”. Il “saper fare” è riconducibile, ad esempio, alle esperienze tecniche e manifatturiere condotte, dalle quali derivano specifiche capacità.

Il “saper organizzare” è da intendersi, ad esempio, in termini di capacità di problem solving, di coordinare e motivare team di persone e di assumere decisioni fondate sull’incertezza. Infine, il “sapersi relazionare” riflette la capacità di un soggetto di esprimere collaborazione o conflitto, nonché negoziazione, con attori economici esterni all’impresa (fonitori, clienti, banche, etc…). Queste tre tipologie di “saperi” sono l’espressione di  risorse intangibili dell’impresa, mostrandone una sua specificità e  non essendo di fatto appropriabile da altre aziende concorrenti. Ovviamente, non c’è un modo unico di essere di questi “saperi” ma ciascuno di essi – e la combinazione tra di essi – contribuisce a definire un modo unico di essere di un’impresa. In altri termini, ogni impresa è diversa dalle altre proprio in funzione di come si combinano tra loro queste risorse.
Le competenze distintive o “chiave” o core competence, come normalmente vengono chiamate nella letteratura economica e manageriale, del soggetto imprenditoriale influenzano le convinzioni individuali e, da queste, ne discendono le decisioni che l’imprenditore assume quotidianamente nella gestione di un’impresa.

C’è dunque un legame “stretto”, quasi di tipo causale, tra le competenze possedute, le convinzioni sedimentate e le decisioni assunte da parte del nucleo imprenditoriale. Il circuito virtuoso tra queste tre componenti concettuali è molto rilevante: le decisioni assunte implicano nuove esperienze che rinforzano sia il livello di competenze che le convinzioni possedute. Le decisioni assunte tendono ad essere coerenti con queste ultime, senza generare gradi di dissonanza cognitiva.
Il processo complessivo che si delinea è quindi di tipo path dependance: dato un certo livello di competenze iniziali, il soggetto imprenditoriale – con le sue decisioni e le conseguenti azioni ed esperienze maturate – contribuisce ad irrobustire e a validare continuamente le convinzioni originariamente possedute. Tutto ciò porta a realizzare le “profezie che si auto avverano”. In altri termini, la predizione (derivante dalla convinzione) ed evento (derivante dalla decisione) sono in un rapporto circolare, secondo il quale la predizione genera l’evento e l’evento verifica e “valida” la predizione.

Il soggetto imprenditoriale vive delle proprie convinzioni e su queste “appoggia” le proprie decisioni. I risultati che esso ottiene sono commisurati, in buona parte, alla convinzione di poterli ottenere. Queste ultime, infatti, sono importanti poiché hanno un potere straordinario: quello di “creare” e quello di “distruggere”. Le convinzioni imprenditoriali non sono vere o false, ma creano solo realtà differenti, o meglio la “propria” realtà percepita, selezionando e attingendo a informazioni interne o esterne per sostenere e validare queste convinzioni.

Sul piano cognitivo, agli imprenditori giungono continuamente flussi di esperienza multiformi e non ordinati. Quindi, essi cercano di dare ordine a questi flussi, in particolare utilizzando deduzioni, ovvero mettendo in campo relazioni di causa/effetto. L’insieme di tali deduzioni consiste nelle cosiddette mappe causali, o mappe cognitivo-normative, che sono costruzioni con senso e ordine logico. Perciò, grazie ad esse, gli imprenditori possono interpretare i vari flussi di esperienza, dando loro senso e ordine logico, e predisponendo quindi le conseguenti decisioni. Il processo di sensemaking à la Weick è un processo continuo e retrospettivo (si può dare senso a ciò che è accaduto solo dopo che sia accaduto). La “convinzione” in sé non esiste fisicamente nel mondo reale, ma il soggetto imprenditoriale – credendoci – gli da una vita propria, la concretizza con una propria rappresentazione mentale e la trasforma in azioni, fatti e quindi “nuova” realtà.
Questo set di convinzioni imprenditoriali determina il range del cambiamento possibile (rispetto ad un cambiamento ideale, astratto o auspicabile, secondo le impostazioni della teoria microeconomica neoclassica), in termini di decisioni accettate o rifiutate e di azioni da fare o da non fare.
Complessivamente, la logica organizzativa che prevale è quella dell’exploitation delle competenze e convinzioni storicamente accumulate (in una logica path dependent) rispetto a quella dell’exploration di percorsi evolutivi devianti (nella terminologia di March. Il soggetto imprenditoriale quindi contribuisce a generare una rigidità decisionale nella sua impresa: all’interno di un “range” di competenze e convinzioni “ammesse”, si realizza però una “flessibilità” decisionale, ossia una capacità di intraprendere, da parte di tutte le risorse umane impiegate, decisioni e azioni in modo tempestivo.

Quindi, quando si dice che l’imprenditore ha “fiuto” o intuito, non significa che non sia razionale (ammesso che tale concetto esista) ma che utilizza il suo “bagaglio” di razionalità (fatto di conoscenza data dall’esperienza, dalle convinzioni, etc…) per assumere rapidamente decisioni.
Quando si interrompe questo circuito virtuoso, ovverosia queste rappresentazioni mentali non sono più stabili e durature? Normalmente, taluni fatti straordinari nella vita dell’impresa imprenditoriale possono portare a generare talune destabilizzazioni nelle “credenze” e convinzioni diffuse e storicamente consolidate e validate. Shock esogeni o endogeni possono portare a riconsiderare il senso di esperienze precedenti a cui già si era dato un senso diverso: successive generazioni di senso si possono così sovrapporre, come ondate, le une alle altre.
Ad esempio, l’innesto di nuovi individui nel ruolo di imprenditori (portatori di nuove capacità e convinzioni) oppure il conseguimento non transitorio di risultati economici e finanziari assai insoddisfacenti nelle performance aziendale complessiva oppure ancora il successo inatteso di un nostro competitors con un differente business model possono contribuire ad inaugurare una “stagione” di ripensamenti e di search di nuove convinzioni organizzative. In queste circostanze, il soggetto imprenditoriale attiva una dinamica di exploration cognitiva, osservando ed analizzando esperienze diverse e magari avallando decisioni di investimento differenti da quelle storicamente consolidate.
In queste fasi di exploration spesso il soggetto imprenditoriale mira a recuperare e valorizzare capacità originariamente possedute ma che non erano divenute competenze e si combinano con queste ultime, magari in modo originale ed innovativo. Inoltre,  in questi casi, il reclutamento di personale dall’esterno – portatore di nuove capacità, competenze e convinzioni – può essere parte di questo processo organizzativo destinato a modificare modus operandi consolidati.

Per tutto questo decidere è davvero un “mestiere” complicato e necessario. Ma sapere come si decide, ovverosia quale è il substrato culturale dal quale attingiamo, è il primo fondamentale tassello per decidere “bene”.

Pensiero di Luca Ferrucci

Leggi anche i pensieri di:

Giovanni Giorgetti, ESG89 Group Srl

Michela Sciurpa, Vitakraft Spa

Fabio Menghini,  Università di Perugia

Antonello De Lucia, TWS

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Saper decidere è la chiave vincente dell’imprenditore contemporaneo

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